Glossário de gestão de projetos: os termos de A a Z.

Termos de gestão de projetos, de métodos ágeis e de atendimento, explicados em poucas frases e com exemplos do dia a dia. Cada definição remete para o guia, o modelo ou a funcionalidade da Tasskee, quando existe um para aprofundar.

5

5W2H

Método de planeamento que transforma uma ideia num plano de ação respondendo a sete perguntas: o quê, porquê, onde, quando, quem, como e quanto custa. Cada ação do plano passa a ser uma linha com as sete respostas, o que evita tarefas sem responsável ou sem prazo. Veja o guia de 5W2H e o modelo em folha de cálculo.

A

Aceitação

Confirmação formal de que o cliente recebeu uma entrega e a considera conforme com o combinado. É o que encerra uma etapa e, em muitos contratos, liberta o pagamento. Quanto mais claro for o critério de aceitação no início, menos discussão há no fim. Existe um modelo de termo de aceitação de entrega, e a Tasskee permite recolher a aceitação assinada através de uma ligação pública dos formulários.

B

Backlog

Lista priorizada de tudo o que ainda precisa de ser feito num produto ou projeto. O que está no topo é o que entra primeiro. O backlog muda constantemente: aparecem itens novos, outros perdem importância e saem. Veja o modelo de backlog e sprint.

Burndown

Gráfico que mostra o trabalho restante ao longo do tempo, normalmente de uma sprint. A linha ideal desce de forma regular até zero no último dia; a linha real mostra se a equipa está adiantada ou atrasada. É um alerta rápido, mas não explica a causa do atraso. Aparece no contexto das sprints.

C

Caminho crítico

Sequência de tarefas dependentes que define a data de conclusão do projeto. Se qualquer tarefa do caminho crítico se atrasa, o projeto inteiro atrasa; as tarefas fora dele têm folga. Numa remodelação, por exemplo, a sequência demolição, instalações, revestimento e pintura costuma ser o caminho crítico. O cronograma da Tasskee mostra o caminho crítico no Gantt. Mais no guia do gráfico de Gantt.

Pedido (chamado)

Pedido de ajuda ou de serviço aberto por um cliente ou colaborador, com número, responsável, estado e prazo. Pode ser um defeito, uma dúvida ou uma solicitação. O pedido transforma uma conversa solta em algo que se acompanha e se mede. Veja os pedidos na Tasskee e o guia de SLA.

Checklist

Lista de itens simples a verificar dentro de uma tarefa, como as etapas de uma vistoria ou os documentos de um registo. Ao contrário de uma subtarefa, o item de checklist não tem responsável nem prazo próprio: é apenas uma marcação de feito ou não feito.

Cronograma

Plano que mostra o que vai ser feito, por quem e em que datas, com a ordem e as dependências entre as atividades. Pode ser uma tabela, mas costuma ser desenhado como gráfico de Gantt. Um bom cronograma tem poucos marcos claros e prazos que a equipa ajudou a estimar. Veja o modelo de cronograma de projeto.

Cycle time

Tempo que uma tarefa demora desde o momento em que alguém começa a trabalhar nela até à entrega. Difere do lead time, que conta desde o pedido. Se o cycle time médio de um tipo de tarefa é de 3 dias, é possível prever prazos com mais segurança. Veja o guia de Kanban.

D

Daily

Reunião rápida, de até 15 minutos, em que a equipa sincroniza o trabalho do dia. É o encontro diário do Scrum e costuma responder ao que foi feito, ao que vai ser feito e ao que está a bloquear. Não é uma reunião de estado para o gestor: serve para a equipa se organizar. Veja o guia de Scrum.

Definição de concluído

Lista de critérios que uma entrega tem de cumprir para ser considerada concluída, como testada, revista e documentada. Evita o "quase pronto" que volta como retrabalho. Cada equipa define a sua e revê-la com o tempo.

Dependência

Relação em que uma tarefa só pode começar ou terminar depois de outra. A mais comum é a de fim para início: o reboco só começa depois de a alvenaria terminar. Dependências mal mapeadas são uma causa frequente de atraso. A Tasskee permite ligar tarefas com dependências no cronograma.

E

EAP

Estrutura Analítica do Projeto, também chamada de WBS. É a divisão do âmbito em partes cada vez mais pequenas, de entregas até pacotes de trabalho, de forma que tudo o que vai ser feito apareça nalgum lugar. Uma boa EAP descreve entregas, não atividades soltas, e é o ponto de partida do cronograma. Veja o modelo de EAP.

Entregável

Resultado concreto e verificável que o projeto produz, como um relatório, um site no ar ou uma planta aprovada. Se não é possível dizer como alguém confirma que está pronto, ainda não é um entregável bem definido.

Épico

Item grande do backlog que reúne várias histórias de utilizador relacionadas e é dividido em partes mais pequenas antes de entrar na sprint. Exemplo: "Portal do cliente" pode ser um épico que contém início de sessão, lista de pedidos e emissão de segunda via.

Âmbito

O conjunto do que vai ser entregue num projeto, e também do que não vai. Um âmbito mal definido é a principal origem de atrasos e de discussões com o cliente. O pedido extra a meio do caminho tem nome: aumento de âmbito. Veja o modelo de briefing de projeto.

F

Fluxo cumulativo

Gráfico que empilha, ao longo do tempo, quantas tarefas estão em cada etapa do fluxo. A espessura de cada faixa mostra onde o trabalho se acumula. Uma faixa que engorda é sinal de estrangulamento. Veja a página de fluxo.

Frente de trabalho

Agrupador de tarefas dentro de um projeto, que atravessa etapas e sprints. Numa obra, por exemplo, "elétrica" e "águas" podem ser frentes; num projeto de marketing, "conteúdo" e "meios pagos". Não é a mesma coisa que uma sprint, que é um período de tempo.

G

Gantt

Gráfico de barras horizontais em que cada barra representa uma tarefa, com início, fim e ligações às restantes. Dá uma visão do projeto no tempo e mostra o que atrasa o quê. Tem o nome de Henry Gantt, engenheiro que o popularizou no início do século XX. Veja o guia do gráfico de Gantt e o Gantt da Tasskee.

Estrangulamento (gargalo)

Etapa do processo que limita a capacidade de todo o resto. Se a revisão é feita por uma só pessoa, não adianta acelerar a produção: o trabalho vai acumular-se na fila da revisão. Identificar o estrangulamento é o primeiro passo para melhorar o fluxo.

H

Help desk

Central que recebe e resolve pedidos de ajuda de utilizadores e clientes, organizando tudo em pedidos com prioridade e prazo. Pode ser interno, como o suporte de TI de uma empresa, ou externo, como o suporte a clientes. Veja o guia de SLA e a funcionalidade de pedidos.

Horas faturáveis

Horas trabalhadas que podem ser cobradas ao cliente. As que a empresa absorve, como reuniões internas e formação, são não faturáveis. A relação entre as duas diz quanto do tempo da equipa se transforma em receita. Veja o guia de timesheet e as horas na Tasskee.

I

Incremento

Parte do produto concluída e utilizável no fim de uma sprint, somada a tudo o que já tinha sido entregue antes. É a prova de progresso no Scrum: não é um relatório, é algo que funciona.

K

Kanban

Método que usa um quadro com colunas para mostrar o andamento do trabalho, limita o que está em curso em simultâneo e mede o tempo de cada tarefa. Nasceu na Toyota e hoje é usado também por marketing, RH, suporte e TI. Veja o guia de Kanban e o quadro Kanban da Tasskee.

KPI

Indicador-chave de desempenho (Key Performance Indicator): um número que acompanha a saúde de uma área ou processo, como a percentagem de pedidos dentro do prazo. Um bom KPI tem fonte clara, meta e responsável. Não confundir com o resultado-chave de um OKR, que é uma meta de mudança num período.

L

Lead time

Tempo total entre o pedido de uma tarefa e a sua entrega, incluindo a espera na fila. É o prazo que o cliente percebe. Se uma tarefa é pedida à segunda-feira, começa à quinta e termina à sexta, o lead time é de cinco dias e o cycle time é de dois. Veja o guia de Kanban.

Limite de WIP

Número máximo de tarefas que podem estar em curso ao mesmo tempo numa etapa. WIP vem de work in progress. Ao limitar o que fica aberto, a equipa termina o que começou antes de pegar em mais, e o fluxo melhora. Um ponto de partida comum é o número de pessoas da etapa, ou um pouco menos.

M

Marco

Ponto de controlo de um projeto, sem duração, que assinala uma conquista importante, como a aprovação do projeto de execução ou o go-live. Serve para o cliente e a direção acompanharem o progresso sem entrar no detalhe das tarefas. Aparece como um losango no Gantt.

Matriz RACI

Tabela que define, para cada atividade, quem é Responsável pela execução, quem presta contas (Accountable), quem é Consultado e quem é Informado. Evita o clássico "pensei que era você". Só um responsável final por atividade. Veja o guia da matriz RACI e o modelo.

MCP

Model Context Protocol: padrão que permite a um agente de IA ligar-se a um sistema e operá-lo, lendo e executando ações. Na Tasskee, o servidor MCP deixa o agente de IA do cliente trabalhar no projeto, como criar tarefas ou consultar o andamento, dentro das permissões da conta. Veja o assistente de IA.

O

OKR

Objetivos e Resultados-Chave (Objectives and Key Results): método para definir uma meta ambiciosa e medir o avanço através de poucos números. O objetivo diz onde chegar; os resultados-chave dizem como saber que se chegou. Veja o guia de OKR, o modelo e as metas na Tasskee.

P

PDCA

Ciclo de melhoria contínua com quatro passos: planear (Plan), fazer (Do), verificar (Check) e agir (Act). Planeia-se uma mudança, aplica-se em pequena escala, confere-se o resultado e, se correu bem, padroniza-se. É a base de muita gestão da qualidade.

Planning

Reunião de planeamento da sprint. A equipa escolhe, do topo do backlog, o que consegue entregar no ciclo e define como o fará. Quem decide a quantidade de trabalho é a equipa, não o gestor. Veja o guia de Scrum.

Pontos de história

Medida relativa de esforço usada para estimar histórias de utilizador, em vez de horas. Uma tarefa de 5 pontos dá, grosso modo, mais trabalho do que uma de 2, sem prometer quantas horas. Comparar pontos com horas reais ajuda a calibrar a estimativa. Veja o guia de timesheet.

Portefólio

Conjunto de projetos de uma organização, visto em conjunto para decidir onde colocar pessoas e dinheiro. Em vez de olhar para um projeto de cada vez, o portefólio mostra o que está no prazo, o que está em risco e onde falta capacidade.

Product owner

No Scrum, a pessoa responsável por definir e priorizar o backlog, ou seja, por decidir o que construir primeiro para gerar mais valor. Representa o cliente e as partes interessadas, e responde pelo resultado do produto. Veja o guia de Scrum.

R

Resultado-chave

Medida que mostra se um objetivo do OKR foi alcançado, com valor inicial, valor-alvo e prazo. "Subir o NPS de 40 para 60 até dezembro" é um resultado-chave; "melhorar o atendimento" não é. Na Tasskee, o progresso da meta é calculado a partir dos resultados-chave. Veja o guia de OKR.

Retrospetiva

Reunião no fim da sprint em que a equipa conversa sobre o que funcionou, o que não funcionou e o que vai mudar. Dela saem uma ou duas ações concretas, com responsável, para o ciclo seguinte. Sem ação, transforma-se num desabafo. Veja o guia de Scrum.

Risco

Evento incerto que, se acontecer, afeta o projeto para melhor ou para pior. Gerir riscos é listar o que pode correr mal, estimar a probabilidade e o impacto e combinar o que fazer antes que aconteça. Um risco que se concretizou deixa de ser risco e passa a ser problema.

S

Scrum master

No Scrum, quem ajuda a equipa a seguir o método e remove impedimentos. Não é chefe da equipa nem gestor de projeto: o seu papel é facilitar. Veja o guia de Scrum.

Scrum

Estrutura ágil para desenvolver produtos em ciclos curtos, chamados sprints, com papéis (product owner, scrum master e equipa) e reuniões definidas: planning, daily, review e retrospetiva. Nasceu no software, mas é usado em marketing, produto e operações. Veja o guia de Scrum e a funcionalidade de sprints.

SLA

Acordo de nível de serviço (Service Level Agreement): o compromisso de prazo para responder e resolver pedidos, como primeira resposta em até 1 hora e resolução em até 1 dia útil. Pode ser com o cliente ou entre áreas internas. Veja o guia de SLA e o artigo sobre SLA na prática.

Sprint

Período fixo de trabalho, geralmente de uma a quatro semanas, no fim do qual a equipa entrega um incremento. As datas não mudam: o que muda é a quantidade de trabalho que cabe. Veja as sprints na Tasskee.

Sprint review

Reunião no fim da sprint em que a equipa mostra o que foi entregue às partes interessadas e recolhe o seu retorno. O foco é o produto, e o retorno alimenta o backlog.

Stakeholder

Qualquer pessoa ou grupo afetado pelo projeto ou que o pode influenciar: cliente, patrocinador, equipa, fornecedor, área vizinha. Mapear os stakeholders cedo evita a surpresa de alguém que só aparece para vetar na reta final. A matriz RACI ajuda a definir quem precisa de que informação.

Relatório de estado (status report)

Relatório curto de andamento que informa o que foi feito, o que está previsto, o que está em risco e o que precisa de decisão. Semanal ou quinzenal, cabe numa página. Veja o modelo de relatório de estado semanal ou como o Status Report da Tasskee monta o relatório a partir dos dados do projeto.

T

Tempo em estado

Quanto tempo uma tarefa ficou em cada etapa do fluxo. Mostra onde o trabalho espera: se as tarefas passam três dias em "a aguardar aprovação" e meio dia em "em execução", o problema está na aprovação. Veja a página de fluxo.

Timesheet

Registo das horas que cada pessoa gastou em cada projeto ou cliente, usado para cobrar à hora, pagar a prestadores e calcular a margem. Não é registo de ponto nem controlo de horário. Veja o guia de timesheet e a folha de cálculo de horas por projeto.

U

User story

História de utilizador: descrição curta de uma necessidade do ponto de vista de quem vai usar. O formato clássico é "como [tipo de utilizador], quero [ação], para [benefício]". Por exemplo: "como cliente, quero acompanhar o andamento da obra, para saber se o prazo vai ser cumprido". Veja o modelo de backlog e sprint.

V

Velocidade

Quantidade de trabalho, medida em pontos ou em tarefas, que a equipa conclui por sprint. Calculada a partir das últimas sprints, ajuda a prever quanto cabe na próxima. Serve para planear, não para comparar equipas, porque cada uma estima à sua maneira.